「本文来源：中国企业报」
年秋天，中共十八届三中全会的报告中正式提出积极发展混合所有制经济，从那时到现在也有7年多了。过去这些年，大家根据“1+N”的方案，积极推进混合所有制改革，踏踏实实做试点，积极探索，总结经验。年出台的《国企改革三年行动方案（—年）》，是未来三年进一步落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图。积极稳妥深化混合所有制改革，是国企改革三年行动的重点任务之一，也是我们下一步在改革上下功夫的一个着力点。
在“宜”字上下功夫
混合所有制企业和其他股份公司是一样的，要符合共同的目标、战略，符合各个股东的要求才能做好。推动混合所有制改革，要坚持“三因三宜三不”的原则，遵从市场规律，一切从实际出发，其中“宜”就是“宜独则独，宜控则控，宜参则参”。
什么“宜独则独”？公共事业、公益保障领域一般由国企承担，采用独资形式，主要是服务和保障全民利益。国企在重大基础项目等方面应具担当，不光服务于全民，也服务于民企。
什么“宜控则控”？在商业类国有经济主导的大产业里采取控股方式，像央企的母公司、核心企业、重要上市公司要发挥主体作用，国有资本应该保持控股地位。中国建材和国药集团，这两家企业实际上是用控股的方式进行混合的，以央企作为平台来整合和重组民企，给民企留下一定的股份，而不是简单地收购。国家整合钢铁、煤炭行业有一定的资金支持，但整合水泥行业并没有，主要靠大企业发挥引领作用。“宜独”容易做，“宜控”也容易做，而国企的“宜参”却不大容易做。但“宜参”恰恰是我们混合所有制改革要认真研究的，日本不少大企业在海外合作都是采用参股模式，我们也要学会怎样参股经营。混改不能只搞控股再铺摊子，不是把民企都混到国企中来，而是要把国企的一些中小企业混出去。我们要做更多的参股混合所有制企业，发挥战略协同、技术协同、产业链协同效应，真正做到1+1＞2，真正把市场机制引入企业。
总体来看，企业在混合的过程中要分层分类深化混改。对于混合所有制企业不见得国企都要控股，在商业类企业里母公司肯定是全资或控股的，二级公司、上市公司肯定是控股的，但是再下面的很多三、四级公司没有必要一控到底，可以采用参股的方式，利用参股调动民企的积极性。央企近年来推动瘦身健体、减少法人户数，减掉了1.4万家企业，今后可以通过混合所有制，吸引社会资本进入，对于非主业的企业进行混改。这些企业在央企中可能是规模小的，和民企混合了就可能是大企业。我们在处理这些问题的时候，要抓大放小，不能只考虑“独”和“控”，还要学会“参”。
在“合”字上下功夫
中国特色社会主义市场经济是多种所有制高度融合的经济，在大的市场体系里，国企和民企相互依存，互为补充，不可分割。实现国民共进、国民融合，不只是一个良好的愿望，而是国企和民企现实的生存状态，双方的合作是一种互利的经济合作方式。
混合所有制有效地解决了国企和民企融合的问题，不能说一混就灵，但不混肯定不灵。搞混合所有制就要合在一起，也必须有合的思想准备。国企有国企的特点，民企有民企的特点，准备做混合，就要彼此接纳对方。经常有人问我，选什么样的国企混合？也有人问我，选什么样的民企混合？国企担心混合所有制会导致国有资产流失，要承担责任，民企担心混合了之后失去话语权，被扫地出门，大家都有顾虑。其实，“混”了之后关键还得“合”，要合在一起，不能互相算计，不是你吃掉我，我吃掉你，而是将各自的优势合在一起发挥协同效应。
民企选择国企的标准有三条：
战略上的协同作用，在产业链、供应链之间是有协同效应的，能发挥1+1＞2的效果，这是前提。
选择有包容文化的国企，如果企业文化格格不入，不要轻易去混合。
选择开明的领导，这个领导要比较包容，不歧视民企，很愿意和民企合作。
那么，国企怎么选择民企呢？也是三条：一是战略上要有协同效应，合作战略上要共赢，这是共同的；二是能够理解国企的管控文化，体制内和体制外是不一样的，民企要愿意接受国企的文化，如果不接受大可不要混合；三是要接受国企的规范治理，包括董事会建设等。过去民企在体制外比较自由，但混合以后就要接受规范治理。
混合所有制改革就像水和茶的融合，融合得好就是一杯上好的茶水。“茶水融合”包括目标的融合、产权的融合、文化的融合。
一是目标的融合，双方的战略目标要融合。比如，年，我到中新集团做一把手后明确了发展战略，将企业更名为中国建材，调整了主营业务，对中国建材进行了全面的市场化改革，随后重组水泥行业。我当时认为，如果中国建材在行业里不能做到老大，作为一家央企就没有存在的意义，于是就把目标给锁定了。经过多年的发展，中国建材已经是水泥制造业的全球龙头企业，年水泥产销量全国第一，充分达成了当年的战略目标。
二是产权的融合。重组企业按照《公司法》成为规范的股份公司，真真正正地以股权说话，如果是国有控股，那就是国有控股说话，如果是国有参股，那就是民营控股说话。“捆绑不成夫妻”，中国建材重组民企都是建立在自愿基础上的。重组几百家企业从来没有强买强卖，没有让被重组的企业感到有压力。
三是文化的融合。文化的融合，就是在考虑利益的时候，要照顾到甚至首先想到民企，我们应该有利他主义的、包容的思想。中国建材所联合重组的企业能够接受这种包容的文化，把企业文化逐级融入企业的各个管理层面，大家一起赢，一起结合起来不分彼此，实现真正意义上的混合所有制。
国药集团在积极开展与地方国有及民营优势医药企业的重组整合过程中，同样